sommaire L’entreprise à mission : entre continuité et rupture Le statut de société à mission.........................................................................4 Notre raison d’être et nos objectifs statutaires.........................................5 Une mission en cohérence avec notre ADN..................................................5 L’entreprise à mission, une démarche de progrès.....................................6 Un projet stratégique pleinement intégré à la mission.............................7 Le comité de mission, un véritable partenaire La composition du comité de mission............................................................8 Le rôle du comité de mission............................................................................9 Les temps forts du comité de mission en 2025.........................................10 Le retour du comité de mission........................................................................11 Le déploiement des engagements Le modèle de mission LNA Santé.....................................................................12 L’avis du comité de mission..............................................................................13 Engagement #1 : Soigner et prendre soin des personnes fragilisées, prendre soin de leurs proches aidants, au service de leur qualité de vie.....................................................................14 Engagement #2 : Prendre soin des équipes et construire ensemble l’avenir de nos métiers, en nous appuyant sur notre culture d’entreprise familiale.........................................................................................26 Engagement #3 : Prendre soin de notre environnement et agir pour la transition écologique............................................................36 Engagement #4 : Coopérer et innover au service des besoins de santé des populations et des territoires...............................................44 Le mot de l’entreprise....................................................... 54
Cette deuxième année d’activité du comité de mission, davantage au contact des équipes, a été l’occasion de nous assurer de la cohérence entre les engagements pris par l’entreprise dans le cadre de sa mission, ses valeurs historiques, et la réalité du terrain. En échangeant avec des professionnels d’EHPAD et d’HAD ainsi qu’avec certains collaborateurs du siège, nous avons pu constater la résonance entre l’état d’esprit des équipes, leur engagement quotidien, et les objectifs du modèle de mission. Au nom du comité de mission, je souhaite aussi saluer la présence systématique des dirigeants à nos réunions plénières, et leur posture d’écoute qui favorise des échanges libres et des questionnements pouvant aller au-delà des actions inscrites dans le modèle de mission stricto sensu. Pour l’année à venir, notre souhait serait de créer davantage de lien avec d’autres fonctions pivot chez LNA Santé, afin de nous assurer de l’incarnation de la mission à tous les niveaux de l’entreprise. Cette deuxième année a également permis d’ancrer ma conviction selon laquelle LNA Santé est une entreprise privée qui assure une mission d’utilité publique. La manière dont l’entreprise développe par exemple son activité d’hospitalisation à domicile est parlante : l’HAD LNA Santé est un bel exemple de convergence entre engagement des équipes, professionnalisme et expertise dans l’accompagnement, volonté d’innover pour répondre à l’enjeu de prise en soin des patients à domicile, et fort ancrage territorial caractérisé par de nombreux partenariats avec les acteurs de santé locaux. Dans un contexte difficile pour les acteurs de tous horizons, l’entreprise se heurte parfois aux préjugés nourris envers les acteurs privés à but lucratif qui œuvrent dans les métiers du soin. Par sa forte implication dans les territoires, et sa capacité d’organisation professionnelle, nous mesurons combien LNA Santé a toute sa place, en partenariat notamment avec les acteurs publics, pour proposer des réponses concrètes aux enjeux majeurs des années à venir : vieillissement démographique, augmentation des maladies chroniques, virage domiciliaire, nouvelles attentes des patients et résidents… Dans le cadre contraint que connait le secteur de la santé, nous apprécions les initiatives que prend l’entreprise et sa démarche d’innovation et de réflexion pour imaginer de nouveaux modèles. Cette capacité d’innovation doit permettre de proposer des solutions répondant à des besoins populationnels qui sont aujourd’hui peu adressés par les politiques publiques, ou qui le seront insuffisamment demain. Le comité de mission renouvelle son affirmation selon laquelle l’adoption du statut de société à mission chez LNA Santé se fonde sur un socle solide, et témoigne d’une démarche sincère de proposer des réponses adaptées aux besoins de santé des territoires dans lesquels l’entreprise est implantée. Ce sera l’un des enjeux pour l’année à venir : mieux formaliser et donner davantage à voir les singularités de l’entreprise, afin que chacune et chacun puisse reconnaitre ce qui différencie LNA Santé, entreprise familiale à mission. Claude Évin, Président du comité de mission édito
Pour toutes les sociétés LA RSE est consacrée dans la loi Article L.1833 du Code civil “La société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité.” 1. Pour les entreprises les plus volontaires LES SOCIÉTÉS À MISSION LA MISSION (statutaire) pour résoudre un problème sociétal identifié Article L.310-10 du Code de commerce “Une société peut faire publiquement état de la qualité de société à mission lorsque les conditions suivantes sont respectées : - une raison d’être, - des objectifs, - un comité de mission, - la vérification par un tiers, - la déclaration au greffe.” 3. Pour les entreprises volontaires LA RAISON D’ÊTRE (statutaire) pour préciser son projet collectif de long terme Article L.1835 du Code civil “Les statuts peuvent préciser une raison d’être, constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité.” 2. Source : schéma inspiré de l’étude « L’Entreprise à mission : 10 bonnes raisons d’y aller », Nuova Vista, mai 2019. L’ENTREPRISE À MISSION : entre continuité et rupture Le statut de société à mission La loi PACTE de 2019 relative à la croissance et à la transformation des entreprises a introduit la notion de « société à mission » dans le droit français. Ce nouveau cadre juridique a vocation à orienter le pouvoir de transformation des entreprises vers une réponse aux enjeux sociaux et environnementaux du XXIe siècle, en conjuguant capacité d’innovation et écoute active envers les parties prenantes. LA LOI PACTE S’ARTICULE AUTOUR DE 3 NIVEAUX D’ENGAGEMENT > Pour toutes les entreprises, la prise en considération des enjeux sociaux et environnementaux. > Pour les entreprises volontaires, l’inscription d’une raison d’être dans leurs statuts. > Enfin, pour les entreprises les plus engagées, l’adoption de la qualité de société à mission, par l’inscription dans leurs statuts d’une raison d’être associée à des objectifs opérationnels, qui apportent une obligation de résultat. Après une réflexion menée en interne et avec nos parties prenantes, nous sommes fiers d’avoir adopté la qualité de société à mission à l’été 2023. 4
Une mission en cohérence avec notre ADN 9 600 PROFESSIONNELS Une aventure collective ! 87 ÉTABLISSEMENTS plus de 35 ANS D’EXPERTISE ET D’INNOVATION AU SERVICE DES RÉSIDENTS ET PATIENTS 1990 Ouverture du 1er établissement (EHPAD) à Nantes par Jean-Paul Siret, fondateur de l’entreprise 2018 Lancement de la deuxième saison du projet stratégique Grandir Ensemble et d’une démarche RSE structurée 2023 85 établissements dont 45 EHPAD, 24 cliniques sanitaires, 10 HAD et 6 établissements à l’international. Lancement de la troisième saison de Grandir Ensemble et adoption du statut d’entreprise à mission 2013 59 établissements dont 40 EHPAD, 11 cliniques sanitaires, 6 MRPA et 2 HAD. Lancement du 1er projet stratégique LNA Santé coconstruit avec les équipes (Grandir Ensemble 2013-2017) 2021 Opération d’actionnariat salarié élargi (les salariés détiennent 10% du capital de l’entreprise) LNA Santé, une entreprise familiale née à Nantes en 1990 près de 10 000 PATIENTS/RÉSIDENTS CHAQUE JOUR FIN 2025 Notre raison d’être et nos objectifs statutaires Au sein de notre entreprise familiale, nous soignons les personnes fragilisées, nous prenons soin d’elles, de leurs proches aidants, des professionnels et de notre environnement, en stimulant la coopération et l’innovation au service des enjeux de santé des territoires. engagement 1 Soigner et prendre soin des personnes fragilisées, prendre soin de leurs proches aidants, au service de leur qualité de vie. engagement 2 Prendre soin des équipes et construire ensemble l’avenir de nos métiers, en nous appuyant sur notre culture d’entreprise familiale. engagement 3 Prendre soin de notre environnement et agir pour la transition écologique. engagement 4 Coopérer et innover au service des besoins de santé des populations et des territoires. 5
L’entreprise à mission : une démarche de progrès Nos singularités 1. FAMILIAL Nous sommes une entreprise familiale car nous associons à la gouvernance de l’entreprise des familles, équipes et membres fondateurs, pour être un acteur responsable avec une vision de long terme et un management bienveillant et de proximité. 4. HUMANISTE Nous sommes une entreprise humaniste car nous avons de la considération pour chacun et prenons soin des personnes fragilisées et de nos équipes. 3. ENTREPRENEUR Nous cultivons l’envie d’entreprendre en donnant la capacité à chacun d’agir en responsabilité, de participer aux décisions, de créer de la valeur et d’innover dans son métier. 2. SACHANT TRANSFORMER Nous sommes un acteur de la santé sachant transformer et intégrer, dans le temps, des établissements pour améliorer l’offre de soins sur le territoire. 5. EXIGEANT L’exigence s’inscrit au cœur de nos choix, de notre modèle d’organisation, de nos questionnements et de l’expertise de nos métiers. Notre métier est de soigner et prendre soin des personnes en situation de fragilité ou de perte d’autonomie. Nos activités sont ainsi au cœur d’importantes préoccupations sociétales : vieillissement de la population, augmentation des maladies chroniques, perte d’attractivité des métiers du soin, impact des activités humaines sur l’environnement… Avec plus de 9 000 collaborateurs rassemblés au sein d’environ 90 établissements (cliniques de chirurgie, de réadaptation, de santé mentale ; hôpitaux à domicile ; EHPAD et crèches) en France, Belgique et Pologne, nous avons à cœur de porter collectivement des actions concrètes qui répondent aux enjeux de santé, sociaux et environnementaux actuels et à venir. Au lancement de la troisième édition de notre projet stratégique en 2023, nous avons fait le choix de devenir entreprise à mission afin : > d’inscrire nos objectifs à moyen terme dans le cadre d’engagements forts sur le long terme, afin d’impacter de manière croissante notre secteur et la société ; > de permettre à chacun de proposer des initiatives et d’expérimenter dans le cadre de ces engagements sociétaux ; > d’inviter des instances indépendantes à nous challenger sur le respect de nos engagements. e notre démarche RSE engagée depuis 5 ans et de phases clés de réflexions, d’échanges et de co-construction de notre feuille de route 2023-2027, a émergé la volonté d’inscrire l’ensemble de la vie de l’entreprise dans une démarche de progrès. Une démarche de progrès responsable, globale et de plus long terme. Nous avons donc choisi de porter nos engagements de manière explicite dans les statuts de LNA Santé, en devenant entreprise à mission. C’est une évolution naturelle faisant pleinement sens pour notre entreprise familiale et ses partenaires. Willy Siret, Directeur Général LNA Santé 6
Un projet stratégique pleinement intégré à la mission Notre raison d’être décrit notre projet collectif de long terme et inscrit la trajectoire de l’entreprise au-delà du projet stratégique Grandir Ensemble, défini pour 5 ans. Le travail de construction de ces deux référentiels a été mené de concert, afin d’assurer leur cohérence. Les axes de notre projet stratégique à horizon 2028 sont ainsi alignés avec nos engagements d’entreprise à mission, et l’équipe dirigeante s’assure que la stratégie de l’entreprise soit au service de sa mission. Ainsi, les priorités stratégiques définies dans nos feuilles de route annuelles nous permettent de tenir le cap défini dans notre projet stratégique Grandir Ensemble 3 à horizon 2027, qui s’inscrit lui-même dans le cadre de nos engagements d’entreprise à mission. OBJECTIFS STATUTAIRES Engagement 1 Soigner et prendre soin des personnes fragilisées, prendre soin de leurs proches aidants, au service de leur qualité de vie. Engagement 2 Prendre soin des équipes et construire ensemble l’avenir de nos métiers, en nous appuyant sur notre culture d’entreprise familiale. Engagement 3 Prendre soin de notre environnement et agir pour la transition écologique. Engagement 4 Coopérer et innover au service des besoins de santé des populations et des territoires. PROJET STRATÉGIQUE GRANDIR ENSEMBLE 3 Axe 1 Positionner la personne fragilisée et ses proches aidants en partenaires, au centre de notre organisation et de nos offres Axe 2 Devenir l’employeur de référence des professionnels de santé Axe 6 Réduire notre empreinte environnementale Axe 5 Réussir notre développement en France et en Europe en adressant les enjeux de santé des territoires Axes transverses Axe 3 Améliorer l’efficience et la capacité d’adaptation de nos organisations Axe 4 Accélérer notre dynamique d’exploration et d’innovation 7
LE COMITÉ DE MISSION, un véritable partenaire Dans le cadre de sa transformation en entreprise à mission, LNA Santé s’est dotée d’un nouvel organe de gouvernance: le comité de mission, chargé de suivre l’exécution de la mission. Le comité de mission a pour interlocuteurs privilégiés Willy Siret (Directeur Général), Damien Billard (Directeur Général délégué aux Finances) et Juliette Lefèvre (Directrice Ressources Humaines et Appui Transformation, responsable du déploiement du projet stratégique). La composition du comité de mission (de gauche à droite et de haut en bas) CLAUDE ÉVIN Président du comité de mission Ancien ministre, avocat SYLVIE SACHER-HUVELIN Directrice Médicale LNA Santé DOMINIQUE CHARTON Représentante des Usagers et Présidente des Commissions des Usagers de deux établissements de soins médicaux et de réadaptation LNA Santé DIANE D’AUDIFFRET Docteure en philosophie pratique et éthique médicale, cofondatrice et déléguée générale d’UP for Humanness, Directrice générale de SIS UP ANTOINE CHARLOT Directeur du Comité 21, Secrétaire général du GIEC des Pays de la Loire, Vice-Président du Conseil économique, social, et environnemental des Pays de la Loire LUDIVINE SIRET Consultante et facilitatrice en accompagnement des transitions, assurant le lien entre le comité de mission et les familles actionnaires de l’entreprise DAMIEN VERDIER Membre du Conseil d’Administration LNA Santé, Président du Groupement des professions de services ANASTASIA JESOP Infirmière en pratique avancée à l’HAD Val de Loire, membre du comité scientifique LNA Santé OLIVIER LAJOUS Amiral, ex-DRH de la Marine Nationale 8
Son rôle Le comité de mission est pour l’entreprise une fenêtre ouverte sur le monde. Communauté des Entreprises à Mission Dans un contexte structurel compliqué, le comité de mission a vocation à accompagner l’entreprise à consolider ses forces dans la tempête, l’aider à ancrer ses singularités, et contribuer à faire évoluer son modèle pour assurer sa pérennité, au service de la mission qu’elle s’est fixée. Antoine Charlot Le rôle du comité de mission est d’aider LNA Santé, dans la bienveillance, à faire des pas de côté et à se décentrer, afin de mieux servir son secteur et la société. Il est également d’assurer la cohérence d’ensemble des quatre engagements pris par l’entreprise dans le cadre de sa mission. Diane d’Audiffret En constituant notre comité de mission, nous avions à cœur de rassembler des profils diversifiés, attachés à l’entreprise et à ses parties prenantes, en un collectif qui puisse nous challenger sur nos engagements tout en nous mettant du vent dans le dos. Juliette Lefèvre Le comité de mission assure, entre autres, un rôle de « gratte-poil » en s’assurant que les marqueurs donnés à voir par l’entreprise sont bien réels. Il l’aide aussi à développer encore davantage ses marqueurs, ou singularités.. Olivier Lajous Je vois le comité de mission comme une instance d’oxygénation intellectuelle, une bulle d’oxygène qui, dans un contexte parfois oppressant, aide les dirigeants à prendre de la hauteur grâce à des temps d’intelligence collective. Ludivine Siret 9
13 février 2025 5e réunion du comité de mission, à l’EHPAD du Parc de Diane (Nantes) Partage autour des avancées réalisées en 2024 et constitution de l’avis du comité de mission, immersion au sein de la résidence et échanges avec les équipes, projection sur les priorités de l’année 2025. 4 juillet 2025 6e réunion du comité de mission, au siège Approfondissement d’un ou deux thèmes par engagement : vision à moyen terme sur les engagements 1 et 3, avis des équipes sur l’engagement 2, exploration et expérimentation autour de nouvelles offres sur l’engagement 4. 4 novembre 2025 7e réunion du comité de mission, à l’HAD Saint-Sauveur (Sainte-Gemmes-sur-Loire) Echange autour des singularités de l’entreprise, revue des points d’étape par engagement faits avec les porteurs de projet en interne, échanges avec les professionnels de l’HAD, vote des lauréats pour les Trophées OSER Ensemble. La participation à des espaces de réflexion stratégique et de vie d’entreprise En 2025, certains membres du comité ont participé à divers temps forts de l’entreprise, afin d’approfondir la connaissance de nos métiers et projets, mais également de nourrir la réflexion stratégique par leur questionnement : • Une Journée métier Écologie • Un atelier de prospective sur l’avenir de nos métiers • Le séminaire Éthique et Bientraitance Un lien renforcé avec les équipes Au fil de l’année ont été organisés différents temps d’échanges entre membres du comité de mission et équipes en établissements et au siège, notamment lors : • des réunions effectuées en établissement, et d’un dîner avec les représentants du personnel ; • d’un point d’étape sur le modèle de mission réalisé avec un certain nombre de porteurs de projets ; • d’entretiens « effet miroir » permettant de nous aider à affiner notre vision sur certaines thématiques (sport-santé, mutualisation des espaces au sein de nos établissements…). Les temps forts du comité de mission en 2025 Le comité de mission s’est réuni trois fois cette année : une journée au siège, et deux journées en établissement afin de pouvoir échanger directement avec certaines équipes sur le terrain. Après une année 2024 centrée sur la découverte ou l’approfondissement du projet d’entreprise, la consolidation du modèle de mission, la constitution du collectif et l’installation de ce nouvel organe de gouvernance au sein de LNA Santé, nous avons en 2025 souhaité multiplier les interactions avec les équipes. Nous remercions vivement les personnes avec qui nous avons eu le plaisir d’échanger au fil de l’année, et particulièrement les équipes du Parc de Diane et de l’HAD Saint-Sauveur qui nous ont ouvert leur porte et permis de mieux appréhender leur quotidien, pour le temps qu’elles nous ont consacré et la richesse des échanges. De ces interactions avec des professionnels d’établissements et du siège, nous retenons plusieurs choses. D’abord, la vocation forte et la fierté des professionnels rencontrés lorsqu’ils témoignent de leur engagement au quotidien. Ensuite, les qualités humaines et l’expertise relationnelle, la capacité à se questionner, l’esprit d’initiative qui sont palpables lorsqu’on les voit évoluer dans leur univers de travail. Enfin, nous avons pu constater la résonance entre la vie quotidienne des équipes et les engagements de mission. Ces temps d’immersion sont clés pour toucher du doigt la réalité des métiers d’accompagnement des personnes fragilisées, et nous ne pouvons qu’encourager les établissements à ouvrir leurs portes pour faire découvrir encore plus largement au grand public la beauté et l’exigence de ces métiers. L’avis du comité de mission 10
Ce fut un plaisir renouvelé de participer au comité de mission en 2025. La confiance, la liberté des échanges, l’attention portée à ce que chacun s’exprime, l’alignement de valeurs font des réunions du comité des moments stimulants, où l’amitié se tisse et où les échanges gagnent en profondeur. J’ai également beaucoup apprécié aller à la rencontre des équipes, à la fois sur le terrain et lors du séminaire Éthique et Bientraitance. Ces moments de contact nous permettent d’être à l’écoute des événements, des réflexions, des aspirations, parfois des tensions en présence, nous permettant de sentir la cohérence entre les actions suivies dans le modèle de mission et ce qui se vit sur le terrain. Diane d’Audiffret Les moments d’interaction avec les équipes sont très riches car permettent de découvrir les différents projets et la manière dont ils se concrétisent en établissement. Avec mes collègues du Parc de Diane, nous avons par exemple pu découvrir un EHPAD dédié à l’accompagnement de personnes atteintes de maladies neuroévolutives, le projet d’unité et le rôle clé des Maîtresses de Maison, la logique de parcours avec l’accueil de jour, la démarche de déploiement des interventions non médicamenteuses, la démarche environnementale portée par l’établissement… Anastasia Jesop En 2025, le comité de mission est clairement entré dans une phase de maturité. Par rapport à 2024, il ne s’agit plus seulement de structurer un modèle ou d’évaluer des objectifs, mais de mettre la mission à l’épreuve du réel : le terrain, le quotidien des équipes, le vécu des patients / résidents et celui des proches aidants. Les immersions en établissements, la participation au séminaire éthique et bientraitance, aux journées métiers, ainsi que les échanges nourris avec les professionnels du siège et des établissements ont profondément enrichi la lecture de l’exécution de la mission. Ils ont permis d’ancrer la réflexion dans une compréhension fine et concrète des enjeux, et d’objectiver la cohérence entre les valeurs affichées par l’entreprise et les pratiques observées sur le terrain. Antoine Charlot La dynamique lancée en 2024 s’est renforcée en 2025 autour d’un comité qui fonctionne bien grâce à la complicité et l’écoute entre ses membres, la complémentarité des profils et la liberté de prise de parole. Les interactions « effets miroir » et les contacts avec des membres de l’équipe permettent un dialogue qui donne à voir le concret des enjeux définis dans le cadre de la mission. Il est à noter que dans les métiers de services et encore davantage dans la santé, la transformation se fait d’abord sur le terrain. J’ai donc particulièrement apprécié les visites sur sites, qui permettent de rencontrer les collaborateurs dans leur environnement de travail et donc de prendre la température du terrain Damien Verdier 11
LE DÉPLOIEMENT des engagements Le modèle de mission LNA Santé NOTRE RAISON D’ÊTRE Au sein de notre entreprise familiale, nous soignons les personnes fragilisées, nous prenons soin d’elles, de leurs proches aidants, des professionnels et de notre environnement, en stimulant la coopération et l’innovation au service des enjeux de santé des territoires. NOS 4 ENGAGEMENTS NOS OBJECTIFS OPÉRATIONNELS 1 Soigner et prendre soin des personnes fragilisées, prendre soin de leurs proches aidants, au service de leur qualité de vie 1.1 Développer notre expertise afin de proposer un accompagnement adapté aux besoins des publics fragilisés 1.2 Mettre l’éthique et la bientraitance au cœur de notre accompagnement en favorisant le questionnement continu chez nos professionnels 1.3 Permettre aux patients et résidents d’être acteurs de leur parcours de soin et de vie 1.4 Considérer les proches aidants comme des partenaires, au centre de notre organisation et de nos offres 2 Prendre soin des équipes et construire ensemble l’avenir de nos métiers, en nous appuyant sur notre culture d’entreprise familiale 2.1 Agir en prévention pour la santé physique et mentale et développer une culture du «Prendre soin de soi» 2.2 Agir en faveur de la valorisation et de l’attractivité de nos métiers du soin et du prendre soin 2.3 Placer les équipes au cœur de l’aventure entrepreneuriale, construire avec elles notre projet d’entreprise 3 Prendre soin de notre environnement et agir pour la transition écologique 3.1 Favoriser la diffusion d’une culture éco-responsable à tous les niveaux de l’entreprise 3.2 Réduire l’empreinte environnementale liée à nos activités 4 Coopérer et innover au service des besoins de santé des populations et des territoires 4.1 Développer le dialogue et la coopération avec nos partenaires, au service des besoins de santé de nos territoires 4.2 Accélérer notre dynamique d’exploration et d’innovation pour apporter des réponses adaptées aux besoins de santé de nos territoires 12
Le modèle de mission proposé par LNA Santé reflète bien la préoccupation permanente de l’entreprise de s’inscrire dans une démarche d’intérêt général, de servir la société. Un modèle de mission ancré dans le réel et l’action Le modèle de mission est destiné à faire le lien entre des engagements, parfois globaux, et des actions locales mises en œuvre par l’entreprise. Nous avons été particulièrement vigilants à ce que les engagements soient déclinés en actions concrètes, représentatives des métiers de l’entreprise. Un modèle de mission issu du dialogue entre l’entreprise et le comité de mission Le modèle de mission s’est structuré en 2024 et affiné en 2025, au fil des échanges entre l’entreprise et le comité de mission. Sur la base de propositions de l’entreprise, nous avons challengé la rédaction de certains objectifs opérationnels, proposé des fusions ou des ajouts pour clarifier la déclinaison de certains engagements. Les objectifs opérationnels ainsi que les actions associées nous apparaissent pertinents au regard des engagements pris. L’enjeu d’affiner la vision à moyen terme Suite à notre point d’attention ainsi que celui de l’OTI pendant la première vérification concernant la nécessité de définir des objectifs pluriannuels, nous avons noté l’effort fait par l’entreprise pour affiner sa vision moyen terme sur certains sujets et proposer des cibles pluriannuelles. La question de la transversalité des engagements Nous restons particulièrement vigilants à ce que les engagements se nourrissent les uns les autres pour dessiner une trajectoire de progrès au service de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise. Notre questionnement sur l’exécution des actions se fait donc autant que possible de manière transversale et non cloisonnée. L’avis du comité de mission Les objectifs définis sont en pleine cohérence avec les quatre engagements pris par l’entreprise. Nous avons à cœur de veiller à l’articulation et l’enrichissement des engagements entre eux, afin que l’atteinte des objectifs sur chaque engagement puisse également servir les autres. Diane d’Audiffret L’année 2025 marque un élargissement du regard porté sur la mission. Au-delà des parcours de soin au sein des établissements, les réflexions interrogent de manière croissante la place de LNA Santé dans son écosystème : relation aux proches aidants comme partenaires à part entière, articulation entre santé, environnement et qualité de vie, contribution aux dynamiques territoriales, rôle social et culturel des établissements. Une vision plus systémique émerge, dans laquelle les engagements se nourrissent mutuellement et où la mission devient progressivement une véritable grille de lecture du projet d’entreprise. C’est d’autant plus facile que Grandir Ensemble est très aligné avec la mission. Antoine Charlot La singularité du modèle de mission de LNA Santé tient notamment dans le subtil équilibre entre les différentes parties prenantes. Olivier Lajous 13
1 engagement SOIGNER ET PRENDRE SOIN DES PERSONNES FRAGILISÉES, PRENDRE SOIN DE LEURS PROCHES AIDANTS, AU SERVICE DE LEUR QUALITÉ DE VIE Le vieillissement de la population ainsi que l’augmentation du nombre de personnes fragilisées et atteintes de maladies chroniques posent des défis complexes en termes de soins et d’accompagnement, dans un contexte où de plus en plus de personnes expriment le souhait de rester autonomes le plus possible et à domicile. De nouveaux services et dispositifs émergent également pour répondre aux attentes des patients, des résidents et de leurs proches : avoir accès à une information éclairée sur leur état de santé, être acteur de leur parcours de soin, être accompagné dans un environnement accueillant et bienveillant. Enfin, la prise de conscience du rôle des proches aidants (plus de 10 millions en France) dans le maintien à domicile des personnes en perte d’autonomie conduit à une réflexion sur les dispositifs à mettre en place ou renforcer afin d’accompagner au mieux ces aidants. La déclinaison de l’engagement La vision du « soigner et prendre soin » de l’entreprise s’articule autour de quatre aspirations fortes : • Assurer une qualité des soins reconnue, associant des expertises croisées (médicale et paramédicale) de haut niveau au sein de parcours de soins personnalisés ; • Développer une approche humaniste des soins et du soin auprès de chaque personne, basée sur la bienveillance, la bientraitance et un questionnement éthique constant ; • Rendre les patients et résidents véritables acteurs de leur parcours ; • Établir une relation de confiance et de transparence, jusqu’à un véritable partenariat, avec leurs proches. 14
Nous souhaitons saluer une nouvelle fois l’engagement des équipes de LNA Santé dans la prise en soin des patients, résidents et de leurs proches aidants, et le souci d’apporter des réponses concrètes aux besoins des personnes accompagnées. Les exemples sont nombreux dans l’entreprise, et nous n’en développerons ici que quelques-uns. D’abord, LNA Santé a le souci de mettre l’éthique et la bientraitance au cœur de son projet d’accompagnement, comme peuvent en témoigner les moyens investis dans la formation des professionnels sur ces thématiques, la participation à des projets de films-documentaires véhiculant ces valeurs ou l’accompagnement renforcé des établissements sur le volet éthique à partir de 2025. L’entreprise se transforme également pour adapter en permanence son accompagnement aux besoins de santé (développement de l’hospitalisation de jour, travail des EHPAD en partenariat avec France Parkinson pour développer une expertise spécifique dans l’accompagnement des résidents parkinsoniens, reconnaissance de nouvelles expertises en SMR par les Agences Régionales de Santé…), tout en conservant une forte exigence sur la qualité des soins comme en témoignent les excellents résultats obtenus sur les évaluations et certifications par la Haute Autorité de Santé. Le positionnement sur la thématique des interventions non-médicamenteuses peut également devenir une vraie singularité pour l’entreprise, avec des intérêts potentiels non seulement pour l’accompagnement des personnes fragilisées, notamment atteintes de troubles neuroévolutifs, mais également en termes de sens au travail et d’épanouissement des équipes, de bénéfices écologiques et financiers pour le système de santé. La conduite du changement, déjà amorcée en établissements, doit être renforcée pour faire de ce projet un marqueur fort de l’entreprise. Nous avons aussi pu constater, lors de nos visites sur sites et d’échanges avec différentes équipes, le souci de permettre aux résidents et patients d’être davantage acteurs de leur parcours de soin et de vie (projet d’unité de vie et projet personnalisé, recueil de l’expérience patient…), et souhaiterions suivre la manière dont la démarche d’expérience patient va faire évoluer les parcours des patients en sanitaire. Enfin, l’attachement à faire davantage « avec » les aidants est réel, comme le montrent les multiples actions conduites en établissements et impulsées par l’entreprise. Cependant, l’intégration systématique des proches aidants en partenaires de la prise en soin nécessitera des changements profonds, tant en sanitaire qu’en médico-social. Nous serions heureux de pouvoir suivre la réflexion de l’entreprise sur cet enjeu stratégique. Dans le monde anglo-saxon, le partner (associé) désigne une personne liée à d’autres par des intérêts communs ou par la poursuite d’objectifs partagés, les bénéfices étant distribués entre associés. En s’inspirant de cette définition, les professionnels du soin et de l’accompagnement doivent apprendre à considérer les proches aidants (et plus fondamentalement proches aimants) comme de véritables partenaires dans la prise en soin des personnes fragilisées. L’équilibre dans les relations est clé pour constituer une alliance tripartite, au bénéfice de tous. Diane d’Audiffret L’ajout de l’enjeu du virage ambulatoire au modèle de mission me semble très intéressant, car répondant à de réels besoins en SMR. Les patients que je rencontre sont toujours très satisfaits de leur séjour en hôpital de jour, qui peut lever l’angoisse de la sortie et de la perspective de se retrouver seul chez soi. C’est la transition idéale entre hospitalisation complète et retour à domicile. Dominique Charton L’avis du comité de mission 15
La mesure de notre impact Développer notre expertise afin de proposer un accompagnement adapté aux besoins des publics fragilisés 90% des établissements sanitaires et médico-sociaux concernés certifiés ou évalués HAS sur les 2 meilleurs niveaux (en cumulé depuis 2022 pour les cliniques et 2023 pour les EHPAD) 96% (91% des établissements sanitaires et 100% des établissements médico-sociaux) Préservation de notre modèle d’organisation en petites équipes de travail avec du management de proximité en EHPAD et HAD Un modèle d’organisation en petites équipes de travail avec du management de proximité en EHPAD et HAD 18 expertises reconnues par l’ARS au sein de nos établissements SMR (à horizon 2027) 18 expertises 30% des séjours SMR en hôpital de jour (à horizon 2027) 26% des séjours 80% des EHPAD formés à l’accompagnement des personnes atteintes de Parkinson (à horizon fin 2027) 11% des EHPAD Mettre l’éthique et la bientraitance au cœur de notre accompagnement en favorisant le questionnement continu chez nos professionnels 1 000 professionnels ayant participé à une formation bientraitance (en cumulé 2023-2027) 725 professionnels (2023-2025) 90% des établissements ont mis en place un espace de questionnement éthique (à horizon 2028) 33% des établissements Participation à la réalisation et à la diffusion de 5 films-documentaires permettant un questionnement sur l’évolution des pratiques de prise en soin 6 films-documentaires impliquant des équipes LNA Santé : Prendre Soin ; Première Ligne ; Le Corps Vermeil ; Handicap au Travail – Ouvrir la Voix ; Les Esprits Libres ; Derniers Soins Permettre aux patients et résidents d’être acteurs de leur parcours de soin et de vie 75% des établissements SMR proposent un programme d’ETP 75% des SMR 80% des établissements sanitaires ont mis en place une démarche structurée de recueil de l’expérience patient 87% des établissements sanitaires (81% des SMR/MCO/PSY et 100% des HAD) Considérer les proches aidants comme des partenaires, au centre de notre organisation et de nos offres 70% des établissements ont conduit au moins une action structurée en faveur des aidants dans l’année 74% des établissements ambition 2025 résultats 2025 objectifs opérationnels 16
• La démarche SENS valorise les capacités d’autodétermination et l’autonomie décisionnelle des résidents atteints de pathologies neuro-évolutives, quels que soient les stades de la pathologie. • La formation bientraitance, déclinée en une partie philosophique et une partie pratique, vise notamment à créer un espace de réflexion sur la manière de considérer le résident ou le patient comme un sujet à part entière, et donc par exemple permettre à un résident de retrouver un sentiment d’utilité sociale en contribuant à la vie de l’établissement. • Suivant l’exemple de la résidence Verte Prairie, plusieurs EHPAD intègrent désormais des résidents dans le processus de recrutement des soignants, permettant de les faire participer activement à la vie de l’établissement et de prendre en considération leur regard sur l’accompagnement du soin. • Dans le cadre du recueil de l’expérience patient, l’Institut de Réadaptation d’Achères a sollicité des patients en amont du lancement d’une nouvelle offre médicale en hospitalisation de jour à destination de personnes atteintes par la maladie de Parkinson, afin de valider le programme proposé et de l’ajuster au plus près de leurs attentes. Par ailleurs, des collaborations étroites avec une association de patients parkinsoniens sont mises en place, facilitant le partage d’expérience entre patients et sécurisant la phase post-hospitalisation et une meilleure insertion sociale. Que signifie rendre le patient ou le résident acteur ? L’un de nos objectifs opérationnels est de « permettre aux patients et résidents d’être acteurs de leur parcours de soin et de vie ». Cet objectif résonne pleinement avec le premier axe de notre projet stratégique, « positionner la personne fragilisée et ses proches aidants comme des partenaires, au centre de nos organisations et de nos offres ». Il s’agit de s’éloigner d’une vision du soin qui verrait les patients et résidents comme des personnes fragiles et vulnérables auxquelles il faudrait uniquement prodiguer des soins médicaux, en les mettant au centre de la vie des établissements et en les considérant avant tout comme des sujets ayant une histoire, une trajectoire de vie, des attentes dont il faut tenir compte. Il s’agit, également, de permettre aux patients et résidents d’être actifs dans leur parcours : pour les patients, cela peut impliquer la bonne compréhension de la maladie mais aussi un sentiment de maitrise du parcours de soin ; pour les résidents, il s’agit avant tout de pouvoir s’impliquer, parfois accompagnés de leurs proches, dans leur projet personnalisé mais également dans la vie de l’établissement. Cette ambition est vaste et peut se concrétiser de différentes manières, selon les interprétations de chacun. Il est donc difficile de construire des indicateurs de suivi pour en mesurer les progrès. En attendant, nous aspirons à donner à voir des exemples concrets de la manière dont des établissements de santé et médicosociaux peuvent contribuer à rendre les patients et résidents plus acteurs de leur parcours de soin et de vie. prise de recul exemples < 17
Les singularités du modèle de soin LNA Santé Depuis l’origine, LNA Santé a fait le choix d’une forte médicalisation et spécialisation de ses établissements pour pouvoir accompagner la grande dépendance physique et psychique, les maladies chroniques et les accidents de la vie. Le projet de soins est une composante essentielle de cet accompagnement et s’articule autour d’une équipe pluridisciplinaire (médicale et soins), qui en coordonne la mise en œuvre en y associant le patient ou résident. De plus, le modèle d’établissement LNA Santé, structuré en petites unités avec un management de proximité (maître(sse) de maison en EHPAD, IDE coordinateur(trice) en HAD, responsable d’unité de soin ou cadre de santé en SMR), permet une plus grande proximité dans l’accompagnement et une personnalisation des soins. Notre politique médicale Notre politique médicale est l’expression de notre raison d’être, et se traduit au quotidien au sein de nos établissements par l’expression de nos valeurs d’entreprise à mission : soigner et prendre soin des personnes fragilisées avec humanité, éthique et bientraitance. Elle constitue un engagement collectif qui s’appuie sur trois fondamentaux : • Permettre au patient/résident d’être acteur de sa santé et de sa prise en soin • Impliquer les familles et proches aidants en tant que partenaires • Permettre aux professionnels de santé de trouver du sens dans leur travail Cette politique médicale se décline au quotidien au service d’une ambition partagée : assurer la qualité et la sécurité des soins et du prendre soin, prévenir, innover et adapter nos offres aux besoins des populations sur nos territoires, tout en prenant soin de notre environnement. La direction médicale publie régulièrement des supports pour accompagner les professionnels dans la mise en œuvre de ces ambitions. Dans le secteur médico-social par exemple, la diffusion d’un guide Tous Aidants, fruit d’un partage d’expérience entre professionnels et proches aidants, vise à donner des pistes sur la manière dont mieux accompagner les personnes atteintes de maladies neuro-évolutives. 1 fondamentaux Nous nous appuyons sur des solides 18
La démarche qualité La politique d’amélioration continue de la qualité des soins et la gestion des risques associés visent avant tout à obtenir la satisfaction des patients et résidents vis-à-vis de l’accompagnement proposé au sein des établissements LNA Santé. Un encadrement et une organisation appropriés, des équipes formées et du matériel adapté ainsi que le lien relationnel entre le patient/résident et le soignant sont les composantes indispensables pour éviter la survenue de toute situation non souhaitée. Il s’agit notamment de mettre en place une approche préventive afin de diminuer le risque d’apparition d’événements indésirables, et de limiter la gravité de leurs conséquences en déployant une démarche d’amélioration continue des pratiques. En sanitaire : Depuis 2022, 28 établissements sanitaires ont passé leur visite de certification. • 26 établissements ont été certifiés sur les 2 meilleurs niveaux (Haute Qualité des Soins ou Qualité des Soins confirmée) • 2 établissements ont été certifiés Qualité des Soins à Améliorer, et font l’objet de plans d’action visant à atteindre les standards requis pour une qualité des soins confirmée En médico-social : Dans le cadre d’une démarche globale concernant l’évaluation de la qualité du service rendu par les établissements médico-sociaux, la HAS a publié en 2025 une « échelle qualité » calculée sur la base des cotations apposées par les évaluateurs indépendants lors des visites d’évaluation sur sites. Cette échelle s’établit sur 4 niveaux, allant de A (démarche qualité avancée) à D (démarche qualité insuffisante). En 2025, 8 établissements ont passé les premières évaluations externes selon les exigences du nouveau manuel d’évaluation HAS. • 6 établissements sont notés A (démarche qualité avancée) • 1 établissement est noté B (démarche qualité structurée) • 1 établissement est en attente de son résultat. Depuis 2023, 32 de nos EHPAD ont été évalués par la HAS. Tous ont été notés sur les deux meilleurs niveaux A ou B du référentiel de la HAS. Les très bons résultats obtenus par nos établissements lors des certifications et évaluations de la Haute Autorité de Santé (HAS) témoignent de l’engagement quotidien des équipes qui soignent et prennent soin des personnes accueillies ! 19
L’éthique et la bientraitance, au cœur de notre accompagnement La bientraitance peut être décrite comme le respect de la personne, de son intégrité et de sa liberté. Elle constitue un enjeu majeur et indissociable de nos valeurs d’entreprise. La démarche bientraitance constitue un véritable fil conducteur de notre projet collectif, puisqu’elle est au cœur du métier de chaque professionnel. Cette ambition forte impose un travail de tous les instants, une remise en question permanente des pratiques ainsi qu’une grande humilité. Chez LNA Santé, la démarche bientraitance repose sur trois principes : 1. « L’affaire de tous », un principe fondateur qui implique chacun dans la démarche. Ainsi, quel que soit son rôle dans l’entreprise, chacun est concerné ; 2. Le « questionnement permanent sur les pratiques », une façon de travailler basée autour d’allers-retours permanents entre « penser et agir » pour favoriser une amélioration continue des pratiques ; 3. La « symétrie des attentions », un pilier essentiel qui propose une vision symétrique des relations pour faire vivre la démarche de bientraitance : on est d’autant plus « bientraitant » que l’on est « bien traité » ! Cette démarche se décline concrètement en : • Une formation spécifique dispensée par des philosophes et des thérapeutes de l’école interne LNA Formation. Les professionnels formés chaque année (presque 2 000 depuis 2021) endossent ensuite souvent un rôle d’« ambassadeurs » de la démarche au sein de leur établissement, permettant d’irriguer l’ensemble de l’entreprise. • Un séminaire éthique et bientraitance réunissant périodiquement des professionnels et des représentants des usagers ou proches aidants • Des ateliers de questionnement éthique animés pendant des temps forts collectifs • L’ouverture progressive d’espaces de réflexion éthique en établissement En 2025, notre Copil Démarche éthique multisecteur et pluridisciplinaire a construit une guidance et des outils concrets destinés aux établissements souhaitant mettre en place un espace de questionnement éthique. 20
Nous avons avancé en 2025 ! 21
LA STRUCTURATION DU PROJET PARKOURS, POUR UNE MEILLEURE PRISE EN CHARGE DE NOS RÉSIDENTS PARKINSONIENS La maladie de Parkinson constitue la deuxième maladie neurodégénérative la plus fréquente (après la maladie d’Alzheimer) avec près de 300 000 malades en France d’ici à 2030 (environ 25 000 nouveaux cas diagnostiqués chaque année). Environ 7% de nos résidents en EHPAD sont atteints par cette maladie, ce qui nécessite la mise en place d’une prise en charge spécifique et adaptée. Ces spécificités sont encore insuffisamment connues, et peuvent mettre en difficulté à la fois les résidents accompagnés et les équipes accompagnatrices. Né en 2019 d’une collaboration avec l’association France Parkinson, le projet Parkours a pris forme au sein de la Résidence du Mas de la Côte Bleue de Martigues. Il vise à construire un modèle d’accompagnement dédié spécifiquement aux résidents parkinsoniens, et s’articule autour de quatre volets : la formation, un projet thérapeutique adapté, un parcours territorial, et un soutien aux aidants. Ce dispositif complet a vocation à se déployer sur certains de nos EHPAD qui souhaitent devenir des établissements « ressources » sur leur territoire et positionner cette prise en charge comme un axe stratégique fort de leur projet d’établissement. Dans la continuité de cette collaboration, nous avons signé en mars 2025 une convention nationale de partenariat avec France Parkinson, afin d’ancrer durablement le dispositif Parkours dans nos établissements, avec deux ambitions : • Former l’ensemble de nos EHPAD aux spécificités de l’accompagnement de résidents parkinsoniens grâce à une formation certifiée Qualiopi, animée par France Parkinson ; • Faire reconnaitre 5 EHPAD comme des établissements “ressources” sur la maladie de Parkinson sur leur territoire, en s’appuyant sur le référentiel co-construit avec l’association. Quatre de nos résidences ont désormais rejoint le Mas de la Côte Bleue dans cette démarche. LE RENFORCEMENT DE LA DÉMARCHE D’EXPÉRIENCE PATIENT EN SANITAIRE Nos établissements de réadaptation, chirurgie et psychiatrie ont poursuivi la pratique de groupes d’expression patients, avec 81% de ces cliniques ayant organisé au moins deux groupes d’expression en 2025. Ces groupes d’expression et PREMS, animés par des professionnels mais aussi par des représentants des usagers, ont rassemblé 227 patients et 14 aidants. Dans le cadre des groupes d’expression patients, l’Institut de Réadaptation d’Achères a par exemple sollicité les patients pour qu’ils challengent une nouvelle offre d’hôpital de jour dédié aux patients parkinsoniens, qui a depuis été lancée par l’établissement. Les patients de la Maison de Santé d’Epinay se sont quant à eux penchés sur le sujet de la restauration (revue du cadre de réfectoire, aménagement du temps de repas et qualité des repas). À Saint-Roch, les groupes d’expression ont permis une réflexion sur la relation soignant/soigné lors de la prise en charge rééducative en hôpital de jour. En 2025, nous avons également souhaité élargir la démarche à notre activité d’hospitalisation à domicile, avec une méthodologie de recueil de l’expérience patients adaptée. Dans chacun de nos HAD, des référents ont été formés à l’écoute active et une campagne d’entretiens semi-guidés a été lancée au domicile du patient ou à distance, avec 15 entretiens réalisés en moyenne par établissement. Signature de la convention avec France Parkinson (mars 2025) 22
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