25 Bientraitance: ladémarche «Sens du service» Le groupe va beaucoup plus loin que les obligations légales en ce qui concerne la bientraitance. Nous considérons que la bientraitance est lecœurdemétierdechacundenosprofessionnels. Nous savons également à quel point cetteambitionest forteet imposeuntravail de tous les instants, une remise en question permanentedenospratiquesainsiqu’unegrande humilité. Dans les établissements comme au siège, les comités bientraitance réunissent desprofessionnelsdugroupe issusde tous les métiers qui se réunissent régulièrement afin d’améliorer les pratiques de chacun. Depuis2010, LNASantéa initiéune formation spécifique, «bientraitance, uneéthique partagée», dispenséepardesphilosophes etdes thérapeutesdugroupeausein denotrecentre intégréLNAFormation. Plusde3000collaborateurs, soignants ounon, ont été formésàce jour. Tousnos établissementsdisposentd’uncomité bientraitanceanimépardeuxambassadeurs bientraitance.Notredémarche«Sensdu service»concerne lespatientset résidents ainsi quenosprofessionnels. Eneffet, elle estbaséesur lasymétriedesattentionset sur leprincipeselonlequel onnepeut être bientraitantquesi onest soi-mêmebien traité. Les «Momentsdevérité» réunissent ungroupedecollaborateurssurenviron troismoisafinde travaillerautourd’une thématique.Actuellement, unevingtaine de thématiquessont explorées, tellesque l’accueil, lagestiondesconflits, lerepas (un moment très important)ouencore ledécès… Il s’agitpoureuxderevivreunmoment important comme, parexemple, lepremier jourd’arrivéeauseindugroupe, puisde lerevisiterpour lesublimer.Autravers de jeuxderôles, de leurproprehistoireet expérience, lescollaborateurs«rêvent» unesituationidéalepuis ilsposentdes idées pouraméliorer lapratique. Ladémarchese conclutparundocument écritdans lequel sont formulées lesaméliorationspossibles. Ces«Momentsdevérité»concernent les expériencesvécuesà la foisparnos résidents etparnoscollaborateurs.Ainsi, lorsque denouvellespratiquessont initiées, elles impactent lequotidiendenosprofessionnels et celuidespersonnesaccueilliesauseinde nosétablissements. Ladémarchereposesur une très forteempathieet sur l’amélioration des relationshumaines; elleécartedonc touteprocédure«mécanique». L’application desnouvellespratiquesnereposesur aucuneobligation, elledoit être fondéesur un«momentvrai», unevolontéprofonde de lesappliquer. Chaqueétablissement est donc libredemettreenœuvreounonles propositions issuesdeces«Momentsde vérité»oudes’inspirerdesexpériences d’autresétablissementsdugroupe. Laseule obligationestdes’inscriredans ladémarche deréflexiondes«Sensduservice». Les collaborateursdugroupedéfinissent leur démarchebientraitanceparcinqmotsclés: l’audace, lacréativité, lepartage, la joie, la sérendipité. Témoignage Mmed’AurelledePalladine, RÉSIDENTE À L’EHPAD LA CHÉZALIÈRE (LOIRE-ATLANTIQUE) La bientraitance, c’est se comporter avec son prochain comme on aimerait qu’on se comporte avec nous. C’est de la douceur, de la communication…Lesoir, ilyatoujoursquelqu’unquivient medirebonsoir, qui comprendmes angoisses etqui souvent revientunedeuxièmefoispour s’assurer que je vais bien avant de quitter son service. Et quand j’ai un problème, ce n’en est plusuncar jemedis: «Jevaispouvoir enparler à Claire (Maîtresse demaison de l’unité de vie LaCigale), c’est très important». Témoignage AudreyBockelée, DIRECTRICE DE LA VILLA AMÉLIE (CHARENTE-MARITIME) Diffuser lemanagement visuel au sein des équipes de la résidence permetdes’assurerdupartageetde la constructiond’unprojet communà tout l’établissement. Chaque trimestre, nous définissons en Codir (direction, médecin coordonnateur, responsable des soins, gouvernante, assistante de direction, psychologue) les indicateurs de suivi quenoussouhaitonspiloterenpriorité: par exemple, un focus sur le taux d’hospitalisation des résidents, lanutrition, l’accompagnementde findevie, les chutes…LeCodir hebdomadaire a pourobjectifnonseulementdesuivrecesindicateurssuruntableaudemanagementvisuelmais également de faire remonter «les cailloux dans lachaussure». Ainsi, chacunest informédu«climat ambiant»auseindesunitéset des services, des difficultés traversées par l’un ou l’autre des professionnels, des incompréhensionspouvant existerpourune famille. Cemanagement visuel à tous les étages, au cœur des services, permet doncd’identifierrapidementleszonesdefragilité, d’être réactif et d’agir rapidement pour apporter un soutienauxéquipes concernées. Les professionnelsdenotreétablissementévoluentauplus procheduquotidiendesrésidents.Enétant force deproposition, ilsdeviennent des contributeurs et des acteurs partie prenante du projet global. Nouspassonsd’unprojetd’établissement connu àunprojetd’équipeconstruit.» Un moment de vérité est un moment fort de la relation entre le professionnel et le résident LNA SANTÉ • Face aux enjeux du vieillissement, brisons les tabous. Lemanagement visuel : une «petite» révolutionchez LNASantépour degrands bénéfices L’organisation managériale de LNA Santé, en évoluant vers le management visuel, connaît depuis deux ans une profonde mutation. Unemutation fondée, peut-être… mais surtout fondée sur laconvictionde ses dirigeants, persuadésdecettenécessairerévolution, n’ayonspaspeurdesmots! L’ambition est claire : « faire grandir» les équipes, depuis le top management jusqu’aux collaborateurs de «terrain», et libérer les énergies. Autre enjeumajeur concernant les directeurs et directrices d’établissement : leur permettrededégagerdu tempspour interagir avec leur environnement en tant qu’acteurs des filières de santé régionales. Fini, donc, le management direct de 15 cadres et chefs de service par un seul et même directeur d’établissement, fini la seule communicationdescendante, fini l’organisation en silos, place aux décisions collaboratives prises au bon moment et au bon endroit, à la créativité de chacun et à la transversalité des échanges à tous les niveaux. Éclairage ChristopheBoulanger, DIRECTEUR DES OPÉRATIONS SECTEUR MÉDICO-SOCIAL Comment cela se traduit-il concrètement? Depuis deux ans, chaque établissement amisenplace son propre comité de direction. Il se réunit de manière hebdomadaire. Auseindes équipesde soins et hôtelières, nous avons créé la fonction de manager. En parallèle, nous développons progressivement le management visuel au sein de nos établissements. L’idée étant d’installer, tous les jours, des temps courts mais efficaces d’écoute et d’échange ritualisés, à tous les niveaux demanagement. Dans desmétiers comme les nôtres, surtout fondés sur les procédures et la traçabilité, cela nous amène une agilité sans précédent. Le manager passe d’une posture de «SACHANT» à une posture d’animateur, tandis que chaque collaborateur, selon les sujets, a l’opportunité de devenir le «SACHANT». Au plus haut niveau du groupe s’appliquent eux-mêmes ces principes, eny associant les services fonctionnels. Tout fait sens. Les bénéfices sont tangibles : écoute, transparence, fluidité…Et cen’est que ledébut!»
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