2026 ouvre une décennie décisive pour notre système de santé. Rebond démographique, arrivée massive de personnes âgées polypathologiques, forte progression des maladies chroniques, virage domiciliaire, transition numérique, pression sur les ressources humaines : jamais les besoins de santé n’ont été aussi massifs, complexes et durables. Dans le même temps, le déficit de l’Assurance Maladie se creuse, l’instabilité politique fragilise la lisibilité des politiques de santé et les capacités d’investissement s’amenuisent. C’est dans cette tension, entre urgence sanitaire et contraintes économiques, que s’impose une transformation profonde de nos établissements de santé. Transformer, ce n’est pas seulement rénover des murs. C’est repenser les parcours, décloisonner les prises en soin, adapter nos organisations à des patients plus âgés, plus dépendants, plus fragiles. C’est concevoir des établissements ouverts sur leur territoire, capables de soigner, de prévenir, d’accompagner et de coordonner. C’est investir dans des plateaux techniques modernes, dans le numérique et l’IA, dans de nouvelles offres de santé, dans de nouvelles réponses pour les maladies chroniques, le grand âge et les maladies neuroévolutives. Ces mutations exigent des investissements considérables, portés en grande partie par des capitaux privés lorsque l’argent public ne suffit plus. Elles requièrent aussi une ingénierie globale : une quinzaine de métiers agissent de concert pour conduire un projet de bout en bout. Équipes immobilières et urbanisme, architectes, financiers, juristes, service dédié aux autorités publiques, informaticiens… Tous sont mobilisés aux côtés des professionnels de santé pour concevoir, financer, construire, exploiter et faire évoluer des établissements capables de répondre aux enjeux des vingt prochaines années au sein de leur territoire. Le Pôle de santé de Meaux, financé à plus de 100 millions d’euros par des capitaux privés, en est une illustration emblématique. Cette transformation n’est possible que dans le temps long, avec une vision claire, une gouvernance stable et une capacité à embarquer l’ensemble des parties prenantes : professionnels, résidents, patients, aidants, institutions publiques, élus de proximité et partenaires financiers. C’est précisément ce modèle que nous cherchons à faire vivre chaque jour chez LNA Santé. Ce magazine témoigne concrètement de cette dynamique : développement de l’hospitalisation à domicile, centres de ressources territoriaux, nouvelles prises en charge en psychiatrie, réadaptation spécialisée, télémédecine, recherche appliquée, accompagnement des salariés aidants, innovations technologiques, soins non médicamenteux, ouverture au voyage et à la vie… Autant d’initiatives qui traduisent une conviction simple : la transformation ne vaut que si elle améliore réellement la qualité de vie des patients, des résidents, des proches aidants et des professionnels. Nous pensons qu’il est de notre responsabilité, en tant qu’acteur privé engagé, de participer pleinement à l’effort national de santé. Entreprise familiale à mission, ancrée dans l’économie réelle, nous faisons le choix de nous questionner, d’investir, d’innover, de coopérer, même dans un contexte contraint. Non par opportunisme, mais par devoir. L’instabilité politique doit être saisie comme une opportunité : celle d’oser enfin les transformations structurelles que le terrain appelle depuis trop longtemps. Plus que jamais, l’avenir de la santé passera par la complémentarité entre secteurs public et privé, par la confiance, par l’investissement dans les femmes et les hommes qui soignent, et par une capacité collective à regarder loin devant. C’est l’ambition qui guide l’action de LNA Santé. C’est aussi le sens de l’engagement quotidien de nos 9 000 professionnels au service de nos concitoyens les plus fragiles. WILLY SIRET, Directeur Général 3
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