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MANIFESTE | Mesure 2 : Inciter à la reconstruction d’Ehpad neufs, au bon endroit, par le regroupement de petits établissements

Après la première mesure, retrouvez cette semaine la deuxième mesure. 

Retrouvez les douze mesures proposées par LNA Santé 

Publié le 27.05.19 - La santé des seniors

Sur 6 884 Ehpad en France, un tiers ont plus de 45 ans, un tiers ont entre 30 ans et 45 ans et seulement un tiers moins de 30 ans. Une condition pour améliorer la qualité de prise en charge en Ehpad est donc incontestablement la capacité à initier un mouvement de regroupement des Ehpad obsolètes et de trop petite taille, conçus selon les besoins des années 1970-1980. Ces regroupements échouent encore trop souvent à cause de blocages locaux dus à des visions centrées sur des intérêts « communaux » et non en fonction des bassins de population qui seuls devraient déterminer les bonnes implantations d’établissement.

Pourtant, le souhait de maintenir un service d’ultraproximité se révèle coûteux pour la collectivité et parfois peu qualitatif alors qu’il pourrait être remplacé par un service performant à tous niveaux dans un environnement proche. Des mesures incitatives pourraient être mises en place pour accompagner ces regroupements et favoriser des restructurations plus faciles des bâtiments vers de nouveaux usages susceptibles de dynamiser les territoires concernés. Il est évident que les maires et les opérateurs ne peuvent être laissés seuls dans l’organisation de cette transition, qui dépend en réalité de nombreux interlocuteurs : les intercommunalités, les conseils départementaux, régionaux ainsi que l’État et ses services décentralisés.

Tous doivent être mobilisables afin de gérer la restructuration des bâtiments concernés par les regroupements et pour leur trouver une nouvelle destination susceptible de participer à l’animation du territoire concerné. Les différents services du siège et expertises métier du groupe LNA Santé sont mobilisés pour accompagner les territoires dans leurs enjeux de regroupement d’établissements : prospective, relations autorités publiques, urbanisme, conception, construction et maintenance. Grâce à cette organisation, 100% des Ehpad LNA Santé sont neufs ou en cours de reconstruction sur la base d’un modèle et d’un référentiel reproductibles quel que soit le territoire d’implantation. 

 

Une équipe immobilière intégrée 

Notre démarche immobilière mobilise diverses compétences pour identifier de nouveaux sites d’implantation, évaluer les attentes sur les zones envisagées et concrétiser nos projets de nouveaux établissements.
 
Tout commence par le travail d’identifi cation opéré par nos services Développement et Prospective stratégique. Ils vont littéralement analyser l’off re de soins du territoire ciblé afi n de proposer éventuellement la création d’un établissement neuf par regroupement d’un à plusieurs établissements obsolètes. Cette approche de prévalidation inclut une forte concertation avec les acteurs locaux, y compris le secteur public, dans le souci permanent de rechercher les synergies possibles dans le respect de chacun. Ensuite vient le temps de la première phase de concrétisation avec l’intervention du service Urbanisme-Montage d’opérations. Il procède aux acquisitions foncières, à la conception des projets et travaille à l’obtention des autorisations d’urbanisme. C’est alors que le service Immobilier-Construction prend le relais par la conception et la maîtrise d’ouvrage de l’intégralité de nos programmes de construction, d’extension et de rénovation jusqu’à leur mise en exploitation. La rénovation de nos sites occupés est prise en charge par notre filiale LNA Services, garante de notre haute exigence qualitative. Nos établissements sont ensuite confiés à notre service Maintenance, en charge de leur entretien. Chaque bâti-ment, chaque matériel bénéficie d’un suivi spécifique et centralisé, afin de garantir une maintenance à la hauteur de nos critères. Avec cette démarche intégrée, nous pouvons proposer à nos patients et résidents des établissements neufs et constamment rénovés.
 

Un service Immobilier dédié à la conception et à la restructuration des établissements

Nous considérons que l’adaptation parfaite des bâtiments aux résidents ou patients qu’ils accueillent est une condition sine qua non pour proposer le meilleur hébergement et les meilleurs soins. Le bâti est essentiel à la réussite de notre démarche globale « Soigner et prendre soin ». Au sein de nos Ehpad, comment envisager de proposer et déployer notre concept d’unités de vie sans disposer des bâtiments adéquats ? Comment atteindre notre ambition de favoriser le recours aux alternatives non médicamenteuses et d’éviter toute contention physique si cet objectif n’est pas inclus dans notre démarche architecturale ? Enfin, comment espérer une mobilisation complète de nos équipes pour les résidents si leur lieu de travail ne leur permet pas de se concentrer sur l’essentiel, la personne humaine ? Notre approche des soins, de l’accompagnement des pathologies telles qu’Alzheimer et de l’accueil de nos résidents en Ehpad est si singulière qu’elle ne pouvait s'envisager sans une démarche immobilière adaptée et spécifique. C’est la raison pour la-quelle nous avons fait le choix d’intégrer une équipe multidisciplinaire et dédiée pour l’ensemble de notre politique de construction/reconstruction systéma-tique : prospective, autorités de régula-tion, urbanisme, conception, rénovation des bâtiments, suivi des travaux, entre-tien des bâtiments et des espaces verts.
Notre ambition est claire, ambitieuse et sans concession : proposer unique-ment des bâtiments neufs ou rénovés et parfaitement adaptés aux enjeux aujourd’hui : 
  • une haute technicité médicale ;
  • une qualité de vie au travail optimisée pour nos équipes ;
  • des établissements de grande taille organisés en unités de vie. 

Les conséquences d’un outil de travail inadapté

Le bâtiment, outil de travail des professionnels, est trop souvent négligé dans l’approche globale de la qualité d’accueil et du confort de travail. Pourtant, le bâti est essentiel. Un établissement inadapté, conçu il y a plusieurs décennies, peut avoir de lourdes conséquences sur la vie quotidienne des résidents ainsi que sur les conditions de travail, fortement dégradées, des personnels. Certains établissements proposent encore des chambres avec un simple lavabo dans la chambre de la personne accueillie. Comment imaginer une approche imprégnée de bientraitance lorsque nos aînés vivent au sein d’établissements maltraitants ? La question se pose également pour les professionnels qui y travaillent au quotidien… 
Notre politique de bâtiments neufs ou restructurés est indispensable car il nous est impossible de déployer notre dé-marche au sein de bâtiments inadaptés. Prenons un seul exemple : des ascenseurs trop petits font perdre un temps précieux aux aides-soignants au moment des repas. Il est inenvisageable de rattraper le temps passé à accompagner les résidents dans des ascenseurs exigus ; il sera donc compensé par un temps moindre consacré à l’accompagnement aux repas et aux activités. Cette situation engendre forcément un mal-être pour les résidents mais également pour les professionnels, conscients de la situation mais impuissants à y remédier. 
 

Miser sur des établissements neufs ou reconstruits 

La crise traversée par certains Ehpad, qui se traduit notamment par des mauvais traitements pour les résidents et un mal-être profond des équipes, a été fortement médiatisée. Elle a suscité de nombreux reportages dans la presse et des rapports, notamment parlementaires, qui explorent des solutions pour répondre à une situation parfois critique. Nous assistons néanmoins à un phénomène assez surprenant qui consiste quasi systématiquement à aboutir aux mêmes conclusions : il faut augmenter les budgets et les personnels intervenants. En France, les deux tiers des Ehpad ont plus de 30 ans, dont la moitié plus de 45 ans. Ce sujet est peu débattu, il est pourtant central dans les souffrances des résidents et des professionnels révélées ces derniers mois. Un bâtiment inadapté engendre un confort de vie fortement dégradé pour les personnes accueillies et une sur-charge de travail très importante pour les personnels. Le risque est grand de passer à côté de la complexité de la situation en tentant de répondre par la mise en place de quotas d’encadrants soignants, par exemple, certes médiatiquement plus audibles mais dont il n’est absolument pas acquis qu’ils répondent totalement aux enjeux posés. 
 

Cibler une capacité d’accueil suffisante

Le prisme budgétaire est souvent favorisé lorsque l’on évoque les politiques publiques afin d’améliorer la situation des Ehpad. Le raisonnement naturel consiste à envisager de mobiliser des milliards d’euros pour gérer une situation devenue critique pour certains établissements. Or, nous estimons que l’alignement de milliards d’euros ne répondra pas à une remise en question en profondeur d’un état des lieux, parfois catastrophique, qui est dû en grande partie à l’inadaptation des modèles de fonctionnement encore utilisés. Dès 2016, un rapport du cabinet d’audit KPMG insistait sur le fait que la taille critique pour assurer la viabilité économique d’un Ehpad se situait entre 80 et 90 lits. Notre expérience nous permet de considérer que cette taille est plus proche de 100 lits, d’ailleurs la taille moyenne de nos Ehpad se situe autour de 120/125 lits.
Alors, ne risque-t-on pas de cibler une course au « gigantisme » et la recherche de rentabilité ne risque-t-elle pas d’être privilégiée au détriment de la qualité de vie de nos résidents ? Cette question n’est certainement pas taboue, nous nous la sommes posée. Et, pour l’avoir expérimenté, nous le savons, au-delà de 150 lits, le fonctionnement se complique de nouveau. Notre démarche est glo-bale : de grands établissements, mais obligatoirement conçus sur le principe de maisonnées, pour viser la pérennité économique, donc un meilleur hébergement pour nos résidents, une meilleure qualité de vie au travail pour les équipes, des plateaux techniques pointus et, surtout, un accueil très personnalisé grâce à nos unités de vie, dirigées par nos Maîtresses de maison. La posture qui consiste à opposer rentabilité et qualité, public et privé, modèles lucratif et non lucratif, qualité des soins et taux d’encadrement « au chevet », par exemple, atteint rapidement ses limites. Additionner des chiffres et juxtaposer des moyens sans remettre en question un modèle pourtant dépassé revient à renoncer. 
 

Adapter les établissements aux impératifs requis

On évoque souvent le désarroi des pro-fessionnels de certains Ehpad face au manque de temps dont elles disposent pour s’occuper convenablement, parfois même avec humanité, des soins de leurs résidents. Cette réalité existe, plus parti-culièrement dans certaines typologies d’établissement qui ont atteint les limites d’un modèle de fonctionnement mis en place il y a plusieurs décennies. Face à l’accueil plus tardif des résidents, à la montée en puissance de la dépendance, au développement de certaines patho-logies chroniques, face aux coûts induits, ces établissements sont dépassés. Contrairement à une idée souvent défendue, ils ne sont pas seulement sous-dimensionnés en moyens humains, ils sont surtout inadaptés du point de vue du bâti, de la conception des bâtiments et, par effet collatéral, ils subissent une défaillance de l’organisation fonctionnelle. Les pathologies des résidents ont évolué avec leur arrivée plus tardive en Ehpad, mais cela n’a pas été pris en compte. Ainsi, les personnels doivent gérer de nouvelles situations dans des bâtiments obsolètes qui ne sont pas adaptés à l’accueil de résidents atteints de polypathologies.
 
 

Regrouper des établissements pour plus d’efficacité

Selon la CNSA13, les Ehpad publics territoriaux comprennent en moyenne 68 places de capacité d’accueil. Néanmoins, la situation est plus contrastée, puisque le même rapport évoque 40 % des Ehpad territoriaux disposant de moins de 40 places. Ces chiffres témoignent d’une inadaptation structurelle de ces établissements. Sans remise en question globale de la situation et sans projection vers un nouveau modèle d’Ehpad, on ne pourra espérer une solution pérenne et satisfaisante à la situation. Cette inadaptation structurelle produit parfois des effets désastreux pour les résidents, accueillis dans des conditions déplorables, pour les équipes, déconsidérées et profondément meurtries par le sentiment de ne pas être en mesure de prendre soin de leurs résidents et pour la société, qui doit assumer le coût d’un système inadé-quat mais coûteux.
 
Ces situations et ces tailles déconnectées de toute réalité de gestion ainsi que de la recherche d’un bien-être optimal pour les résidents sont dues, parfois, à des volon-tés politiques locales bien compréhen-sibles. Certains élus souhaitent préserver leur Ehpad afi n de proposer à leurs conci-toyens une solution d’accueil de proximité avec un « reste à charge » très abordable, voire nul. 
Il s’agit d’un sujet sensible car il est difficile, pour un élu, d’admettre qu’il est préférable de « perdre » son Ehpad pour le re-grouper avec un autre établissement qui pourra être implanté dans une commune voisine. Pourtant, cette décision serait la meilleure à prendre au bénéfice de tous. Il y a sans doute des mesures d’accompagnement à envisager pour inciter les élus à engager de telles démarches de regroupement d’établissements pour atteindre un seuil critique de capacité d’accueil. Au sein de LNA Santé, nous avons mis en place une démarche spécifique d’accompagnement des territoires dans leur transformation.
 
 
Découvrir une autre des 12 mesures concrètes proposées par LNA Santé pour engager une réforme des Ehpad ​
 
 

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